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一、 影響ERP實施的因素

我國企業(yè)實施ERP所面臨的問題除了企業(yè)信息化水平比較低、軟件產品不成熟、缺乏對實施風險因素的預測、人員培訓不到位外主要體現(xiàn)在缺乏整體規(guī)劃和企業(yè)自身的管理及認識上。

1、企業(yè)自身管理和認識上的問題。

在ERP實施過程中，沒有用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施是導致ERP失敗的主要原因。

ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、作業(yè)手段的變革、工作關系的變革以及觀念的變革在內的全方位變革。沒有這些改革的支持和配合，這種新的操作手段就會被抵制而導致ERP實施的失敗。變革是一個復雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程，不可能自發(fā)地完成，需要周密的策劃和細致的管理。而通常意義上的ERP實施過程不包含對變革的策劃和管理。在這種情況下，ERP實施的成功只能是例外。

一些企業(yè)在ERP實施中，存在貪大求全好大喜功、急功近利的思想，結果造成做好的系統(tǒng)不能發(fā)揮其應有的作用;或是花大價錢購買了ERP軟件，進行了ERP的系統(tǒng)集成，但在實際的管理過程當中，又回到了以前的模式。這個原因就是沒有用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實施。

2、缺乏整體規(guī)劃和實施步驟。

企業(yè)不能為了上ERP而ERP，主要是看能否解決企業(yè)的實際問題而且需要有一個量化的目標。企業(yè)在實施ERP時都會有整體規(guī)劃的要求，企業(yè)信息化的整體規(guī)劃不是一個拍腦袋的事情也不是光憑信息中心就能做出來的。企業(yè)做整體規(guī)劃時，經常會陷入兩個誤區(qū):一是企業(yè)由于自己的人才有限，經常采取由IT公司來為自己做規(guī)劃的方法，他們做出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，做一個規(guī)劃就想七八年、甚至幾十年不變這其實是不可能，IT技術變化非�？�，企業(yè)業(yè)務也經常變化這使得企業(yè)中的IT系統(tǒng)必須做出相應的改變。否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)在做規(guī)劃時可以請咨詢公司做支持單位讓他們提一些參考意見。當然，企業(yè)在做完規(guī)劃之后也可請一些業(yè)內的專家來驗證。但不管怎樣做，企業(yè)做規(guī)劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。

二、 如何有效實施ERP

從ERP的定義我們可以看到兩個關鍵的層面：一方面是把企業(yè)所有的資源，即業(yè)務各個部分所涉及的資源緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調。比如供應鏈中物料的移動實時地反映到財務和成本的監(jiān)控上，而財務的分析及時地指導供應鏈的運作。另一方面是通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。例如，市場預測和計劃準確性的提高，使庫存周轉率降低，國外很多企業(yè)經過長期的管理變革歷程基本上建立了企業(yè)內各業(yè)務部門的有機整合。他們實施ERP系統(tǒng)的目的通常是應用ERP系統(tǒng)中所包含的更先進的管理經驗和實踐或進一步提高企業(yè)內各業(yè)務環(huán)節(jié)的效率和企業(yè)管理控制的效率。而對于我國大多數(shù)擴張迅速的企業(yè)來說更急需的是整合規(guī)模下的所有資源，以增強企業(yè)整體的凝聚力和競爭力，避免快速發(fā)展中潛在的各種問題和風險，如控制松散、財務漏洞、市場反應慢等。由此看來我們企業(yè)實施ERP前首先要有正確的需求認識。這包括以下幾個方面：

1、ERP是幫助提升管理的一個重要手段，用于提高管理效率和優(yōu)化管理流程。

2、實施ERP并不意味著大規(guī)模的管理變革。

3、國內企業(yè)現(xiàn)在實施ERP的首要目的是通過信息化手段整合企業(yè)資源使管理達到一致性、可視性和高效率，為未來優(yōu)化管理或較大層面的管理變革打下基礎。

建立了正確的認識，可以克服對ERP實施的恐懼心理，可以建立ERP實施的合理期望值，可以使企業(yè)以平常心進行信息化建設。實際上國內很多已經實施了ERP的企業(yè)對此是深有感觸的。有些大型企業(yè)在實施ERP前曾有過通過ERP進行大規(guī)模管理變革的思路。但他們中的絕大部分在實施當中對ERP的認識發(fā)生了很大的轉變改變了實施策略，從而成功實施ERP并收到實際的成效。然后，確立ERP系統(tǒng)實施的決策者和實施步驟。ERP整體規(guī)劃的出臺需要企業(yè)為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業(yè)務部門的主要領導參與。因為企業(yè)信息化的整體規(guī)劃必須與企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展策略相結合，否則它會脫離企業(yè)發(fā)展的實際情況。同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優(yōu)秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應該有，企業(yè)本身也要有。最好在企業(yè)內部成立完善的三級組織機構:領導小組、項目實施小組和職能小組。通過決策者和組織機構的科學決策，確定ERP的實施計劃步驟、實施細則與人員分工。并通過管理咨詢專家對企業(yè)當前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷與分析，重新設計業(yè)務流程調整組織分配。

接下來才是選擇適合企業(yè)的ERP軟件。企業(yè)在選擇ERP軟件的時候.應該著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務與技術支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性供應商的實力與信譽、合適的價格等方面進行綜合考慮。另外也要做投資效益分析包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。

總之ERP系統(tǒng)是一個具有投資大、周期長、系統(tǒng)復雜和高風險等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此企業(yè)要轉變思想，從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā)制定實施策略，確保ERP項目的成功實施。                            （來源：e—works）

講得很實在!很有借鑒意義!