1
一、 問題陳述
由于企業(yè)的整體運作、籌劃未能隨業(yè)務的急速擴張做相應的變更，目前的流程出現(xiàn)了部門之間重復冗余的工作，而部門之間又銜接不緊密，缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，通過目前一段時間的了解，就物控而言，發(fā)現(xiàn)了如下問題：
1． 計劃部和生管的部分工作有所重疊
2． 采購和生管沒有每周一次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議來進行生產(chǎn)和物料方面的溝通
3． 生管沒有去主導整個訂單評審、訂單整體進度跟蹤等
4． 缺乏大生產(chǎn)計劃，物料需求無法展開
。。。。。。
這些問題都是目前的流程所造成的隱患，我們可能需要花大力氣來改善這種狀況，所有部門必須通力合作，來為公司的未來做出努力。
具體來說，目前的作業(yè)流程暴露了以下問題：
1. 計劃部根據(jù)業(yè)務部的訂單，發(fā)出“生產(chǎn)計劃單”和“訂單交期聯(lián)絡單”給采購，而采購回復物料到位時間，再將單據(jù)傳給生產(chǎn)部生管，由生管確認生產(chǎn)完成時間（并沒有安排計劃上線日期）。在上述流程中，生管的確認動作只是在采購確認物料后的一個延續(xù)，失去了生管主導整個交期過程的意義，變得極為被動，由于采購僅負責物料的及時到位，也不可能去注重生產(chǎn)排程和出貨日期，所以在目前流程中，沒有任何一個部門能全程跟蹤訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)的的銜接及出貨保障，這樣就導致目前副總必須親力親為，親自去跟蹤每一個訂單，而這一系列瑣碎的事情既花費了副總寶貴的時間（本可以將時間花在更有價值的公司戰(zhàn)略性思考方面，這樣的做法本身就是高層管理人員的一大忌諱）。而分工的凌亂也造成了部門人員各自為陣，工作僅僅是從本工作崗位出發(fā)，缺乏整體觀念，這樣也就增加了管理中的協(xié)調(diào)成本，但事實上這種非常必要的協(xié)調(diào)又是極其缺乏的。
2. 缺乏主生產(chǎn)計劃（MPS），將使所有的部門都不能更好地計劃自己的工作，目前生管只做了一個星期的小排程，這種排程充其量只是生產(chǎn)線的細排程，而且周計劃往往比較滯后，不能給其他部門帶來太多的前瞻性和預警，通過MPS，全公司的員工都會大致了解什么時間公司將投產(chǎn)什么產(chǎn)品，而相關的部門就會相應做一些準備，例如物控和采購就必須明白相應的物料該什么時間進來，制造部門就會了解未來一段時間產(chǎn)線要上的生產(chǎn)機種，工程和品質(zhì)也會相應做些準備啟動工作（如客戶變更需要更改規(guī)格，相應的變更就必須盡早完成）。
3. 采購接到“生產(chǎn)計劃單”和“訂單交期聯(lián)絡單”后，會簡單查核料況（庫存記錄和已經(jīng)下的但還未交貨的采購訂單），工作基本與生管的生產(chǎn)計劃脫節(jié)，準確來講，物料的到位時間應該是該產(chǎn)品安排生產(chǎn)的時刻，但生管沒有完成大生產(chǎn)計劃，采購沒有辦法得知機種的上線時間，只能憑自己單方面的經(jīng)驗判斷物料應該到位的時間（客戶交期和大致需要的生產(chǎn)天數(shù)），可能采購并沒有做這項工作，采購僅僅只是單方面的去按照客戶訂單來購買物料，沒有去掌控物料應該到位的時間，而生管只要倉庫齊料就生產(chǎn)。采購可能僅僅抱著的心理是只要不缺貨，買進來就OK了，沒有去根據(jù)生產(chǎn)計劃認真把握物料應該進來的時間，比較盲目地下單，這樣就造成了倉庫大量的非正常庫存，同時也造成了一定的財務壓力，沒必要提早進來的物料需要給供應商提早付款，另外也加劇了儲存面積以及工作人員的緊張（無謂地增加了倉儲管理工作）。
4. 產(chǎn)線報廢控制不夠。目前倉庫每天都要面臨大量的非工單領料，而這是一種不太正常的現(xiàn)象，至少表明生產(chǎn)線的損耗過大，各部門沒有去做好控制，非工單領料屬于費用性領料，是記入費用類的，公司相關部門應該有一個管制程序來改良目前存在的問題。這也增加了倉庫和財務的工作，要知道每領一次料，倉管人員和財務部門都要去做一系列的帳務工作，這種情況也是必須通過改善作業(yè)流程或者加強管制來加以改善的。
5. 組織結(jié)構方面的改良之處。計劃部的職責確切來說，應該是業(yè)務部的一個內(nèi)勤人員的工作，不能定位為一個部門，多設立一個部門就多增加一些成本（人員成本和管理成本），生管在生產(chǎn)部又造成了生管與業(yè)務、物控、采購等部門的銜接不夠緊密，但他們之間的工作又是息息相關的，并且環(huán)環(huán)相扣，這樣大大增加了公司的管理協(xié)調(diào)成本，而且有一定的協(xié)調(diào)風險。生管一旦劃分在生產(chǎn)部，他會更多站在生產(chǎn)制造的立場上，不會去從訂單整體和公司整體利益上去考量，他的出發(fā)點將變成：只要生產(chǎn)部能出貨，其他都可以不太考慮，包括生產(chǎn)平準化控制、減少加班、配合物控控制物料成本、生產(chǎn)報廢控制、與其他部門的協(xié)調(diào)等。
2
3
非常好，謝謝
4
支持你
5
非常好，謝謝
</DIV>