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APQP已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在流行IPD

目前接觸的僅限APQP,IPD是什么

現(xiàn)代關(guān)鍵汽車零部件研發(fā)企業(yè)為何要從APQP轉(zhuǎn)換到IPD

APQP最早由汽車行業(yè)引入，是汽車工業(yè)行動(dòng)小組(AIAG)開發(fā)的一個(gè)工具，初始目的是滿足汽車行業(yè)的質(zhì)量管理要求，已經(jīng)普遍應(yīng)用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應(yīng)鏈產(chǎn)商，同時(shí)廣泛應(yīng)用在其他行業(yè)，如航空航天、國(guó)防、醫(yī)療和制藥等。但現(xiàn)在有很多企業(yè)開始從APQP轉(zhuǎn)換到IPD，IPD獲得更多企業(yè)的青睞。

本文通過分析APQP和IPD的特點(diǎn)，以汽車領(lǐng)域面臨的發(fā)展趨勢(shì)和挑戰(zhàn)為例闡述其中的原因。

1 APQP和IPD特征

APQP是Advanced Product Quality Planning的簡(jiǎn)稱，中文解釋是產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃。一般分為5個(gè)階段：計(jì)劃和確定項(xiàng)目，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和驗(yàn)證，過程設(shè)計(jì)開發(fā)和驗(yàn)證，產(chǎn)品和過程確認(rèn)，反饋、評(píng)定和糾正措施，如圖1所示。這5個(gè)階段也可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行局部裁剪調(diào)整。

為了保證研發(fā)和其他領(lǐng)域的協(xié)同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以項(xiàng)目為緯度，拉通研發(fā)、制造、采購(gòu)等領(lǐng)域協(xié)同工作。

IPD發(fā)端于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業(yè)得以完善和發(fā)展。

IPD把產(chǎn)品開發(fā)作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發(fā)部門的工作，同時(shí)考慮市場(chǎng)成功和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。主動(dòng)捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進(jìn)行市場(chǎng)定位和市場(chǎng)細(xì)分，重視基于市場(chǎng)的創(chuàng)新，避免技術(shù)人員閉門造車。通過重量級(jí)團(tuán)隊(duì)角色設(shè)置和運(yùn)作機(jī)制，有力拉動(dòng)市場(chǎng)、研發(fā)、制造、采購(gòu)和服務(wù)部門協(xié)同，并具有對(duì)職能部門的考核權(quán)力。

IPD一個(gè)重要特點(diǎn)就是整合，其可以讓系統(tǒng)工程、并行工程、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理和配置管理等要素協(xié)同發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)重用CBB（公用構(gòu)建模塊），通過平臺(tái)規(guī)劃和軟硬件CBB建設(shè)，在項(xiàng)目中以“搭積木”的方式快速構(gòu)建框架，提升質(zhì)量并縮短研發(fā)周期。

2 IPD和APQP側(cè)重不同

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目前期進(jìn)行質(zhì)量策劃，在制訂項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)同步制訂質(zhì)量策劃和質(zhì)量計(jì)劃，都認(rèn)為質(zhì)量是項(xiàng)目管理的有機(jī)組成部分，而非單獨(dú)的活動(dòng)。有些企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，導(dǎo)致質(zhì)量管理和項(xiàng)目管理變成了兩層皮。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目過程中進(jìn)行質(zhì)量控制，重視質(zhì)量過程管控、質(zhì)量評(píng)估和質(zhì)量改進(jìn)，避免像傳統(tǒng)質(zhì)量工作那樣只重視結(jié)果。沒有過程管控的質(zhì)量管理是一種虛假的質(zhì)量管理，很多質(zhì)量成果是做出來的，無法為項(xiàng)目質(zhì)量提供有力支撐，是一種無效的“折騰”。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發(fā)揮的作用不同。APQP是輕量級(jí)組織，主要包括技術(shù)、制造、材料控制、采購(gòu)、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、供方、顧客的代表，結(jié)構(gòu)相對(duì)松散。

IPD是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)業(yè)方向或者產(chǎn)品族，核心團(tuán)隊(duì)包括研發(fā)、質(zhì)量、制造、采購(gòu)、服務(wù)的代表，這些代表能夠在各自領(lǐng)域進(jìn)行資源和計(jì)劃承諾，并負(fù)責(zé)按照計(jì)劃完成對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，IPD是一個(gè)緊密協(xié)作的組織，按照項(xiàng)目化運(yùn)作。

PDT負(fù)責(zé)主戰(zhàn)，為項(xiàng)目的商業(yè)和技術(shù)成功負(fù)責(zé)，不僅關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、制造，還關(guān)注產(chǎn)品上市后的競(jìng)爭(zhēng)力和質(zhì)量表現(xiàn)。此外，這些代表都有各自的擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)，完成IPD每個(gè)領(lǐng)域流程所賦予的流程活動(dòng)。APQP很難將跨橫向職能組織拉動(dòng)起來，而IPD能對(duì)各領(lǐng)域代表進(jìn)行績(jī)效考核，效果非常好。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)階段性評(píng)審，但兩者關(guān)注的層面和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容不一樣。APQP分為5個(gè)階段，每一階段的結(jié)束都有明確的輸出（里程碑），以表明項(xiàng)目的總體成功，更關(guān)注技術(shù)層面。而IPD分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期6個(gè)階段，分為TR技術(shù)評(píng)審和商業(yè)決策DCP兩部分。

DCP關(guān)注商業(yè)成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)）進(jìn)行決策，如果IPMT發(fā)現(xiàn)無法達(dá)成商業(yè)成功，就可能終止項(xiàng)目開發(fā)，避免大規(guī)模人力和物力無效投入。APQP則沒有這個(gè)機(jī)制。

APQP和IPD都強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化方法和同步工程。APQP主要關(guān)注質(zhì)量策劃的結(jié)構(gòu)化方法，沒有給出流程分層架構(gòu)。APQP的流程活動(dòng)更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡(jiǎn)化版，沒有規(guī)定與其他使能流程和支撐流程的關(guān)系，所以制造、采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)等領(lǐng)域沒有在設(shè)計(jì)、開發(fā)、驗(yàn)證等環(huán)節(jié)中規(guī)定具體的流程活動(dòng)和輸出文件要求，各領(lǐng)域很難完全協(xié)同起來，變成了一首“看起來很美”的詩。

APQP由于誕生于汽車行業(yè)，所以主要是對(duì)硬件產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)軟件關(guān)注較少，這和行業(yè)發(fā)展強(qiáng)相關(guān)。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產(chǎn)品的開發(fā)，再加上原來就包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、硬件和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，因此能夠滿足更復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)展要求。

APQP主要發(fā)端于質(zhì)量領(lǐng)域，隨后增加了項(xiàng)目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團(tuán)隊(duì)（重量級(jí)團(tuán)隊(duì)）、整合流程（主流程——相當(dāng)于APQP的主要活動(dòng)，使能流程——開發(fā)、制造、采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)、市場(chǎng)；支撐流程——項(xiàng)目管理、構(gòu)型管理、研發(fā)資源管理等）、整合計(jì)劃（圍繞主流程展開1/2級(jí)計(jì)劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級(jí)計(jì)劃，顆粒度到WBS工作包活動(dòng)）、整合項(xiàng)目管理（開工會(huì)/例會(huì)、同行評(píng)審/技術(shù)評(píng)審/DCP商業(yè)決策、階段總結(jié)等）。

此外，IPD還考慮平臺(tái)／公用構(gòu)建模塊的建設(shè)和利用，將外部的法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)化到流程中，以及內(nèi)審要求都落實(shí)在流程活動(dòng)和輸出物中�；鶎訂T工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規(guī)/標(biāo)準(zhǔn)/內(nèi)審/質(zhì)量等要求，一是浪費(fèi)時(shí)間，二是每個(gè)人理解不一致，容易造成工作質(zhì)量偏差。

3 從APQP轉(zhuǎn)到IPD存在必然性

APQP運(yùn)行的前提是目標(biāo)市場(chǎng)明確，比如有清晰的目標(biāo)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品定位和賣點(diǎn)等。但伴隨著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求的不確定性越來越大。

汽車行業(yè)制造屬性下降，消費(fèi)和科技（電動(dòng)和智能）屬性提升。因此洞察市場(chǎng)需求，充分理解市場(chǎng)，做好市場(chǎng)細(xì)分、組合分析，制定好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。打通市場(chǎng)和研發(fā)，使研發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，更好地滿足客戶多樣性的需求。

例如，理想汽車能夠取得成功，有一個(gè)關(guān)鍵因素就是實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)。其技術(shù)路線選擇了增程式，在已經(jīng)非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動(dòng)車充電時(shí)間過長(zhǎng)和充電樁不足這兩個(gè)痛點(diǎn)問題。

在車型定位方面，針對(duì)奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，通過車身尺寸大、空間寬敞、內(nèi)部配置豪華等特點(diǎn)贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場(chǎng)份額。IPD強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求和商業(yè)決策，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)也特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)代表的權(quán)力和話語權(quán)，而APQP的跨功能團(tuán)隊(duì)更側(cè)重把產(chǎn)品開發(fā)出來以滿足客戶需求。

整個(gè)產(chǎn)品鏈條周期非常長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以需要一開始就把規(guī)劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細(xì)的方法論和最佳實(shí)踐可以參考。

同時(shí)，研制模式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)模式下，外資企業(yè)牢牢掌控產(chǎn)品的定義權(quán)，其設(shè)計(jì)好產(chǎn)品后，在中國(guó)市場(chǎng)主要是進(jìn)行一些技術(shù)的適配，并利用中國(guó)豐富的制造產(chǎn)業(yè)鏈，中資企業(yè)對(duì)產(chǎn)品沒有太大的話語權(quán)。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨(dú)秀，中資企業(yè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先外資企業(yè)。

在這種態(tài)勢(shì)下，中資企業(yè)需要考慮整個(gè)研發(fā)體系的變革，從產(chǎn)品的市場(chǎng)需求捕獲、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外協(xié)配套、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品集成驗(yàn)證到最終成品檢驗(yàn)出廠，以及后續(xù)的OTA等，包括研發(fā)定位、研發(fā)模式、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應(yīng)用市場(chǎng)付費(fèi)、 出行或生活習(xí)慣分析廣告推送等），涉及業(yè)務(wù)（流程）的廣度、深度和復(fù)雜度都遠(yuǎn)超以前。

從功能汽車向智能汽車轉(zhuǎn)變，類似手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)變的大時(shí)代一樣，電動(dòng)車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領(lǐng)先車企正在將研發(fā)目標(biāo)從功能滿足向體驗(yàn)卓越轉(zhuǎn)變，加速向軟件定義汽車發(fā)展。

理想汽車創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李想曾說：“到2025年的時(shí)候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會(huì)考慮買它�！鳖I(lǐng)先的新能源車企本質(zhì)已經(jīng)變成了“汽車企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)+汽車經(jīng)銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設(shè)4S渠道），除了開發(fā)傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品，還需要向用戶提供APP，做應(yīng)用，連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫。

隨著研發(fā)產(chǎn)品的復(fù)雜度增加，比如研發(fā)車身域、動(dòng)力域的軟硬件，中央預(yù)控制系統(tǒng)、車輛VCU、空氣懸架控制系統(tǒng)、CDC控制系統(tǒng)和座椅系統(tǒng)等，復(fù)雜度甚至超過傳統(tǒng)的頭部一級(jí)供應(yīng)商，智能駕駛系統(tǒng)就更是軟件（AI智能）密集型，非傳統(tǒng)車企完全熟知的開發(fā)領(lǐng)域。

在汽車的開發(fā)中，需要將產(chǎn)品的系統(tǒng)層次劃分為零部件層、子系統(tǒng)層、系統(tǒng)層、平臺(tái)層、產(chǎn)品層，這與IPD的結(jié)構(gòu)化流程和CBB理念不謀而合，通過將共用關(guān)鍵技術(shù)和模塊抽象凝練形成CBB和產(chǎn)品/技術(shù)平臺(tái)，并將其應(yīng)用于多款車型，能夠大幅提升研發(fā)效率和質(zhì)量。

同時(shí)，不同分層的工作由不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或不同的單位配套完成，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)矩陣型組織的運(yùn)作顯得尤為必要，可以解決各團(tuán)隊(duì)沒有全局觀、各自為戰(zhàn)的混亂局面。

隨著新能源汽車玩家?guī)�來的新營(yíng)銷方法，只是把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)上市顯然已經(jīng)無法滿足市場(chǎng)需求。APQP更強(qiáng)調(diào)通過質(zhì)量策劃等把產(chǎn)品高質(zhì)量開發(fā)出來，但對(duì)如何挖掘客戶需求、如何設(shè)計(jì)賣點(diǎn)和營(yíng)銷上市缺少考慮。IPD考慮的是從客戶需求中來，再到客戶需求中去，除了開發(fā)功能需求，還關(guān)注價(jià)值需求，并且考慮通過IPD上市流程，把產(chǎn)品更好地推廣到市場(chǎng)。

比如華為與賽力斯合作的問界系列，采取口碑或NPS營(yíng)銷，結(jié)合華為董事余承東的個(gè)人IP營(yíng)銷等；理想樹立家庭營(yíng)銷策略，在宣傳中強(qiáng)調(diào)家庭場(chǎng)景，讓消費(fèi)者能夠在使用理想汽車時(shí)享受到家的舒適感。這兩家企業(yè)都有很多可圈可點(diǎn)的營(yíng)銷事件策劃，成功成為市場(chǎng)的焦點(diǎn)。

APQP現(xiàn)在還能發(fā)揮很大的作用，做好質(zhì)量策劃也確實(shí)能夠提升產(chǎn)品和生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品（特別是軟件復(fù)雜度低）還是很適合的。

不過，對(duì)于復(fù)雜度高的產(chǎn)品，IPD正顯示出越來越多的優(yōu)勢(shì)，所以很多企業(yè)選擇了IPD作為自己的研發(fā)流程體系，比如一汽，新能源領(lǐng)域的理想、賽力斯、長(zhǎng)城、比亞迪、江汽集團(tuán)、隆基新能源、廣聯(lián)汽車配件、寧德時(shí)代等。

在航空航天領(lǐng)域，IPD也得到了越來越多的應(yīng)用，比如航空領(lǐng)域的中國(guó)航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、 航空工業(yè)領(lǐng)域的新航、上電、南京機(jī)電，航天領(lǐng)域的中國(guó)空間技術(shù)研究院、航天一院等也在大力推廣IPD。與此同時(shí)，在其他行業(yè)也進(jìn)行著類似的變化。

4 IPD已經(jīng)給汽車領(lǐng)域的先行者帶來了可喜變化

沃特瑪曾是國(guó)內(nèi)最早成功研發(fā)新能源汽車動(dòng)力電池，并率先實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�生產(chǎn)和批量應(yīng)用的企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)25個(gè)新能源汽車示范城市中，占有約20%的市場(chǎng)份額。

沃特瑪主要以磷酸鐵鋰產(chǎn)品為主，但隨著乘用車對(duì)能量密度要求的提高，三元電池成為市場(chǎng)的一個(gè)主流產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃特瑪?shù)乃ヂ浜凸�司不重視核心技術(shù)研發(fā)，只想通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，贏得一時(shí)訂單的做法有直接關(guān)系，這導(dǎo)致公司未能及時(shí)跟上產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的步伐。

沃特瑪已經(jīng)宣布破產(chǎn)，而寧德時(shí)代和比亞迪成為電池領(lǐng)域的新霸主。它們成功的一個(gè)重要因素就是研發(fā)體系升級(jí)，寧德時(shí)代2014—2017年連續(xù)四年開展IPD研發(fā)項(xiàng)目管理咨詢，比亞迪也多次安排產(chǎn)品經(jīng)理參加IPD培訓(xùn)及內(nèi)訓(xùn)，對(duì)研發(fā)管理流程與制度進(jìn)行優(yōu)化，先知先覺的企業(yè)最早受益。

“2022年前三季度，問界M7的發(fā)力和操盤，能夠打陣地戰(zhàn)，徹底告別游擊戰(zhàn)。”理想汽車在2022年9月開始全面學(xué)習(xí)華為IPD流程和組織管理方式，盡快升級(jí)為矩陣型組織，幫助企業(yè)降本增效，且理想L8提前2月交付。

通過矩陣型組織，把爆品能力從偶然變?yōu)楸厝�，成功可以批量�?fù)制，目前理想汽車的L9、L8和L7都成為爆品。IPD的一大好處就是，不斷積淀組織資產(chǎn)，形成組織能力的提升，這種組織能力的提升能夠讓所有的產(chǎn)品都受益。

如果汽車企業(yè)采用的還是ETO（Engineering-To-Order， 按訂單設(shè)計(jì)），那么APQP仍不失為一種簡(jiǎn)單且有效的流程方法；如果汽車企業(yè)涉足或即將涉足的是新能源或智能汽車領(lǐng)域，則IPD的使用就是大勢(shì)所趨。

由于IPD變革涉及業(yè)務(wù)模式和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，還需要企業(yè)保持戰(zhàn)略耐心，持續(xù)優(yōu)化組織陣型，學(xué)習(xí)更多業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐，并與企業(yè)實(shí)際進(jìn)行本地化適配，做一個(gè)智能汽車時(shí)代的弄潮兒。

5 如何量身打造IPD

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是系統(tǒng)工程理論在研發(fā)管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用，以系統(tǒng)工程/并行工程理論為基礎(chǔ)，把新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目看作一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，通過對(duì)產(chǎn)品需求、子系統(tǒng)約束和部件之間的相互作用關(guān)系進(jìn)行建模分析，以支撐在產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策，并整合不同學(xué)科的專業(yè)群體，通過團(tuán)隊(duì)合作建立結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程，期望以最少的人力、物力和財(cái)力，在最短的時(shí)間提供滿足各種用戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。

IPD在不同企業(yè)中表現(xiàn)形式各異

企業(yè)的具體情況不同，IPD在表現(xiàn)形式上有很大的差別。如蘋果的ANPP流程體系由一張張巨大的工作檢查表組成，它們?cè)敿?xì)規(guī)定了不同部門和角色的員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作內(nèi)容，以及完成這些工作后應(yīng)當(dāng)輸出的文檔。

參與產(chǎn)品開發(fā)過程的部門和角色包括工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、硬件、制造、采購(gòu)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、售后、質(zhì)量等諸多環(huán)節(jié)。

三星的PLC研發(fā)流程以需求為出發(fā)點(diǎn)，將開發(fā)過程分為概念、計(jì)劃、開發(fā)和量產(chǎn)四個(gè)階段。

福特的研發(fā)流程最初為FPDS（福特產(chǎn)品開發(fā)體系），后升級(jí)為GPDS（全球開發(fā)體系），包含了方案、設(shè)計(jì)/驗(yàn)證、投產(chǎn)啟動(dòng)三個(gè)階段及12個(gè)節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的早期參與、企業(yè)的跨職能團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商協(xié)作，通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)部件的通用，通過有紀(jì)律的流程盡量減少返工和重復(fù)，在管理上使用共同、明確的交付報(bào)告格式和結(jié)構(gòu)化的管理模式。

IBM在IPD方面的最大貢獻(xiàn)在于通過將市場(chǎng)管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品開發(fā)管理進(jìn)行有機(jī)融合，構(gòu)建了一個(gè)內(nèi)容全面、通用性強(qiáng)、結(jié)構(gòu)層次清晰的研發(fā)管理體系框架，明確了跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)流程的管理，以及產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目與產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和決策整合，并通過實(shí)踐證明了其可行性、優(yōu)越性。

華為的IPD則是基于IBM的IPD框架，結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行的定制化設(shè)計(jì)。無論IBM的IPD還是華為的IPD都是基于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，比如1993年的IBM有20多萬名員工，營(yíng)業(yè)額達(dá)數(shù)百億美元。如果讓大中型企業(yè)一次性導(dǎo)入IPD框架的所有內(nèi)容，顯然難以實(shí)現(xiàn)，這些內(nèi)容需要企業(yè)不斷摸索和積累。對(duì)管理良好的企業(yè)來講，流程體系是有生命力的，可以不斷發(fā)展進(jìn)化。

因此，對(duì)IPD內(nèi)容進(jìn)行模塊性拆解，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件，循序漸進(jìn)，不斷對(duì)研發(fā)管理體系進(jìn)行完善。

IPD可分為四個(gè)遞進(jìn)層次

依據(jù)系統(tǒng)工程的思路及研發(fā)管理的發(fā)展過程，本文將IPD流程在企業(yè)的應(yīng)用劃分為四個(gè)遞進(jìn)的層次，如圖所示。

第一，項(xiàng)目級(jí)。注重產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的過程管理，通過團(tuán)隊(duì)和各種工具方法的集成，在時(shí)間、成本、質(zhì)量等條件約束下完成項(xiàng)目開發(fā)工作。這個(gè)層次是在產(chǎn)品層面保證正確地做事。

第二，產(chǎn)品級(jí)。在具有一定項(xiàng)目管理能力的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品需求進(jìn)行管理，對(duì)具體產(chǎn)品線中的布局合理規(guī)劃，保證所開發(fā)的產(chǎn)品能夠滿足目標(biāo)市場(chǎng)客戶需求。這個(gè)層次是在產(chǎn)品層面保證做正確的事。

第三，業(yè)務(wù)級(jí)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，通過市場(chǎng)洞察，合理進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃。進(jìn)行有效的需求管理，通過產(chǎn)品路線圖和技術(shù)路線圖實(shí)現(xiàn)對(duì)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)作用，并有效實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。這個(gè)層次是在整個(gè)業(yè)務(wù)層面實(shí)現(xiàn)研發(fā)工作對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用。

第四，生態(tài)鏈級(jí)。不僅能做好企業(yè)內(nèi)的研發(fā)管理工作，還能夠通過企業(yè)的引領(lǐng)作用，借助各種工具和手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)相關(guān)工作的有效管理。這個(gè)層次是通過對(duì)上下游及周邊企業(yè)的管理，打造優(yōu)秀的生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）。

第一層次：項(xiàng)目級(jí)管理

項(xiàng)目級(jí)是IPD應(yīng)用的最小范圍，是企業(yè)研發(fā)管理的基礎(chǔ)，也是最能體現(xiàn)企業(yè)研發(fā)管理個(gè)性化的部分。有些企業(yè)把這部分稱作NPD（新產(chǎn)品開發(fā)）流程，在IBM的IPD研發(fā)管理體系中，這部分稱為檢查點(diǎn)流程或CPD（并行產(chǎn)品開發(fā)）。

項(xiàng)目級(jí)IPD的推行，在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)可以是事業(yè)部制，最好是矩陣制。在職能制組織結(jié)構(gòu)下，因?yàn)椴块T墻的存在，橫向合作困難，很難做好跨部門協(xié)同，項(xiàng)目級(jí)IPD的推行也就很難落地。在事業(yè)部制下，主體結(jié)構(gòu)依然是科層制，但事業(yè)部集中了能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造所需的基本職能部門，能夠獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造工作，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理水平的提升有很大幫助。

第一，由于事業(yè)部獲得了充分授權(quán)，責(zé)任和利益明確，大大促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)層的積極性和創(chuàng)造性。

第二，事業(yè)部制下決策鏈變短，增強(qiáng)了各個(gè)部門之間的溝通，有利于各個(gè)部門的配合協(xié)調(diào)，能夠提高市場(chǎng)反應(yīng)速度和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，高層領(lǐng)導(dǎo)者有更多機(jī)會(huì)端到端地管理整個(gè)業(yè)務(wù)，跳出原有職能部門的局限性，拓寬視野，從而理解研發(fā)管理的系統(tǒng)性。

第四，單一的業(yè)務(wù)，更高的自主性，讓事業(yè)部有意愿、有能力成為一個(gè)優(yōu)秀的部門，能夠不斷從價(jià)值鏈層面細(xì)化完善流程，發(fā)現(xiàn)并解決研發(fā)管理中的問題。

在開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理上，可以是在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)同下的分段管理（比如立項(xiàng)階段由產(chǎn)品經(jīng)理牽頭，開發(fā)階段由研發(fā)部門的系統(tǒng)設(shè)計(jì)或項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)），也可以由項(xiàng)目經(jīng)理總體負(fù)責(zé)。雖然重量級(jí)團(tuán)隊(duì)（強(qiáng)矩陣）是最有效的模式，但弱矩陣、平衡矩陣管理模式也是可以接受的，企業(yè)要根據(jù)具體情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。

在管理范圍上，有些企業(yè)會(huì)把從立項(xiàng)到產(chǎn)品退市的各環(huán)節(jié)都納入其中，但更多的企業(yè)在該階段只進(jìn)行立項(xiàng)到上市之間的工作內(nèi)容管理，生命周期管理和退市管理由其他團(tuán)隊(duì)接管，并且大部分企業(yè)的立項(xiàng)管理和后續(xù)開發(fā)工作是隔離的。

在流程構(gòu)建方面，要明確研發(fā)流程的框架，包括研發(fā)工作的階段劃分、工作步驟、檢查點(diǎn)設(shè)置等內(nèi)容；在細(xì)節(jié)方面，則要進(jìn)行角色職責(zé)梳理、評(píng)審流程設(shè)計(jì)以及相應(yīng)的檢查表和模板準(zhǔn)備工作。

這種情況下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)是一種松散的配合關(guān)系，大部分工作內(nèi)容在研發(fā)部門內(nèi)部即可完成，僅會(huì)對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)職能細(xì)分、能力建設(shè)提出一定要求。項(xiàng)目級(jí)的研發(fā)管理流程，是IPD體系中具有緊湊任務(wù)驅(qū)動(dòng)的顯性流程。

第二層次：產(chǎn)品級(jí)管理

產(chǎn)品級(jí)的IPD推行，要求把特定產(chǎn)品的市場(chǎng)管理、需求管理納入項(xiàng)目管理內(nèi)容，在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)團(tuán)隊(duì)密切配合，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)客戶群提供滿足其需求的產(chǎn)品。這時(shí)的立項(xiàng)管理和后續(xù)的開發(fā)管理是一種密切合作關(guān)系，立項(xiàng)書中需求內(nèi)容需要在產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作下共同確認(rèn)，共同為項(xiàng)目的交付負(fù)責(zé)。

組織結(jié)構(gòu)要求是矩陣制，并且是平衡矩陣或強(qiáng)矩陣，因?yàn)槿蹙仃嚱M織下的項(xiàng)目經(jīng)理在職責(zé)和能力上不足以推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的密切合作。矩陣制將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要；并能夠針對(duì)特定任務(wù)進(jìn)行人員配置，有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；各部門人員不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，從縱向職能制管理模式到矩陣式管理模式，并不是簡(jiǎn)單增加一個(gè)橫向項(xiàng)目管理機(jī)制，而是涉及從產(chǎn)品管理到項(xiàng)目管理、從職位管理到職位+能力二元管理、從單一實(shí)線管理到實(shí)虛多線管理、從人事合一管理到人事分別管理、從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作、從對(duì)人負(fù)責(zé)到對(duì)事負(fù)責(zé)、從定性管理到定量管理等多方面的變化，這不僅需要組織結(jié)構(gòu)這種顯性、形式上的調(diào)整，還需要從企業(yè)愿景、文化、工具、流程、機(jī)制等多方面配合，才能使矩陣式管理模式的實(shí)施脫離“形似”，真正做到“神形兼?zhèn)洹薄＿@時(shí)企業(yè)需要從企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)、流程建設(shè)、績(jī)效管理、運(yùn)營(yíng)管理等方面為組織結(jié)構(gòu)由職能式向矩陣式轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備。在矩陣式組織建設(shè)中，企業(yè)特別要注意三個(gè)問題。

第一，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和平臺(tái)負(fù)責(zé)人都必須對(duì)整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要分解若干步驟，而且每個(gè)步驟都要和平臺(tái)負(fù)責(zé)人討論具體業(yè)務(wù)策略。無論縱向還是橫向，都要有自己的戰(zhàn)略。

第二，方案確定以后要確定考核方式，即對(duì)執(zhí)行過程和最終成果的考核必須結(jié)合績(jī)效考核一起進(jìn)行，以免戰(zhàn)略不能執(zhí)行到底。

第三，明確有問題后確定如何解決，有關(guān)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人對(duì)出現(xiàn)的相關(guān)問題要一查到底；如果他們查不到，企劃辦一定要查到底。追究的主要目的不僅是問責(zé)，關(guān)鍵是如何糾錯(cuò)，并避免類似錯(cuò)誤再次發(fā)生。

在管理范圍上，一般要求企業(yè)把從立項(xiàng)到產(chǎn)品退市的各環(huán)節(jié)都納入其中，雖然有些企業(yè)生命周期管理、退市管理與新產(chǎn)品開發(fā)工作會(huì)由其他團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，但產(chǎn)品經(jīng)理和部分研發(fā)人員也會(huì)參與其中。

由于將立項(xiàng)工作納入了項(xiàng)目管理范圍，這就對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理提出了更高要求，產(chǎn)品經(jīng)理必須要有比較強(qiáng)的需求收集、分析與管理能力，能夠在項(xiàng)目要求的時(shí)間內(nèi)整理好客戶需求、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求，以準(zhǔn)確指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，盡可能減少需求變更，做好產(chǎn)品上市后的管理及退市管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的全生命周期管理。

產(chǎn)品級(jí)的研發(fā)管理，有部分工作已無法通過具有緊湊任務(wù)的顯性流程體現(xiàn)，比如產(chǎn)品定位、需求管理等，這些屬于新產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)備工作，需要通過戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理體現(xiàn)，屬于企業(yè)日常管理工作中的部分內(nèi)容。因此，企業(yè)要想做好產(chǎn)品級(jí)的研發(fā)管理，除了完善研發(fā)流程，還需要在綜合管理方面不斷優(yōu)化。國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)的研發(fā)管理處于產(chǎn)品級(jí)層次。

第三層次：業(yè)務(wù)級(jí)管理

業(yè)務(wù)級(jí)的IPD推行，已經(jīng)將研發(fā)管理提升到戰(zhàn)略層面，成為公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，研發(fā)管理工作需要在公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展。通過洞察市場(chǎng)合理地進(jìn)行業(yè)務(wù)布局、技術(shù)布局，通過技術(shù)路線圖和產(chǎn)品路線圖指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)工作，通過管道管理實(shí)現(xiàn)資源的合理分配和業(yè)務(wù)協(xié)同，通過CBB管理實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)品的部件重用，以提高研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)效率。

這個(gè)層次的IPD推行，必須建立跨部門管理、規(guī)劃和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，通過強(qiáng)矩陣形式推動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)工作，建立專門的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)并充分授權(quán)，通過合理的績(jī)效管理和梯隊(duì)建設(shè)保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的積極性，滿足研發(fā)項(xiàng)目對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的要求。

在管理范圍上，企業(yè)已經(jīng)把研發(fā)管理看作業(yè)務(wù)的一部分，把影響產(chǎn)品開發(fā)的所有工作都納入其中，從業(yè)務(wù)整體層面管理研發(fā)工作。

業(yè)務(wù)級(jí)的研發(fā)管理對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、組織結(jié)構(gòu)、綜合管理能力及流程的合理性都提出了很高的要求。一方面要求企業(yè)能夠制定戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略解碼保證有效執(zhí)行；另一方面要求企業(yè)建立分層次的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，通過極強(qiáng)的綜合管理能力實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)相關(guān)日常工作的管理。此外，需要建立學(xué)習(xí)型組織，不斷改進(jìn)和優(yōu)化流程，以滿足技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

第四層次：生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）級(jí)管理

生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）級(jí)的IPD推行，要求企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)管理日臻完善，企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并圍繞優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)建立了自己的生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）。這時(shí)企業(yè)要充分發(fā)揮業(yè)務(wù)龍頭的作用，引領(lǐng)生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。充分發(fā)揮管理優(yōu)勢(shì)，將管理理念、工具、方法傳遞給合作伙伴，從而建立高水平的生態(tài)鏈。

在管理范圍上，企業(yè)不僅要做好內(nèi)部的研發(fā)管理工作，還要積極參與上游廠商的創(chuàng)新研究，引導(dǎo)下游廠商、合作伙伴的研發(fā)工作，實(shí)現(xiàn)研發(fā)工作的跨企業(yè)端到端管理，在不同層次提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或解決方案。要進(jìn)一步密切與其他企業(yè)的合作關(guān)系，從合作伙伴上升為戰(zhàn)略聯(lián)盟，并進(jìn)一步形成基于價(jià)值網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，解決企業(yè)與合作伙伴在發(fā)展理念、利益訴求、協(xié)調(diào)管理等方面的沖突，并在研發(fā)合作過程中通過技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等方式，保持整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性并持續(xù)發(fā)展。

生態(tài)鏈級(jí)的研發(fā)管理對(duì)企業(yè)提出了極高的要求，企業(yè)必須借助各種工具、方法，實(shí)現(xiàn)工作語言的統(tǒng)一、信息傳遞的通暢、產(chǎn)品生命周期管理的端到端以及績(jī)效管理的端到端。這有助于企業(yè)分散技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，快速應(yīng)對(duì)客戶需求，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得跨領(lǐng)域價(jià)值下的利益最大化。但同時(shí)也面臨經(jīng)營(yíng)理念和目標(biāo)轉(zhuǎn)變，以及企業(yè)界限變大的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求企業(yè)必須從生態(tài)系統(tǒng)整體的角度考慮問題，協(xié)調(diào)好企業(yè)、合作伙伴及客戶之間的關(guān)系，保證整個(gè)生態(tài)鏈良性發(fā)展。

推行IPD是一個(gè)復(fù)雜過程

企業(yè)在進(jìn)行IPD建設(shè)和推行過程中，需要注意以下幾方面。

第一，IPD是一種理念，期望通過項(xiàng)目任務(wù)、資源、工具、不同學(xué)科人員等內(nèi)容的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)提升產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和效率的目的。

第二，企業(yè)要基于IPD理念構(gòu)建自己的IPD研發(fā)管理體系，不是照搬華為、IBM的IPD或其他企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果。企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平等有所不同，基于IPD的研發(fā)管理體系也有所不同。

第三，企業(yè)要基于具體情況先確定所在層次，再推行IPD。中小型企業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)可以從產(chǎn)品級(jí)管理推行，而技術(shù)變化較快、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)則要從業(yè)務(wù)級(jí)管理推行，這樣才能幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。