美女胸被狂揉扒开吃奶的网站o_亚洲日韩av中文无码专区_东京热激情无码专区_久久HEZYO久综合亚洲色_欧美成人高清视频_国产精品乡下勾搭老头_欧美一级v片在线播放_成人午夜国产视频_男女猛烈无遮挡免费动态图_亚洲一区国产精品视频

電線電纜網(wǎng) > 企業(yè)管理區(qū) > Quality people，你將被誰所拋棄？（完整版）

Quality people，你將被誰所拋棄？ - 無圖版

xiantiguo --- 2007-06-27 10:47:34

1

1. 你是怎么進入質(zhì)量這個領(lǐng)域的KLX:Hb;l
不出意外的話，所有進入到質(zhì)量部門的我們都是當初‘稀里糊涂’近來的，我，包括我身邊的朋友搞這行的都是當初第一份工作集團強制分配到質(zhì)量/品質(zhì)部門的，從開頭的一無所知到后來的一知半解，反正是正規(guī)的入行了；迷茫后也思考過逃離這個領(lǐng)域，到比如“采購”或“研發(fā)”或“業(yè)務(wù)”等部門，因為一直耳聞那里可以拿高回報，薪水/收入可觀；但真正動身離開的只是少數(shù)，所以質(zhì)量領(lǐng)域才會有絡(luò)繹不絕的后來者，年輕一代。
([(Wg
TE4n3tk六西格瑪品質(zhì)論壇'U7~7tq        KI5_z7M1}
2. 你最開始是怎么起步的
r u\E

LB)Z5D六西格瑪品質(zhì)論壇一般在正規(guī)公司的話，進入質(zhì)量/品保部門后會進行響應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)，這樣讓你系統(tǒng)的了解理論知識，在進行完“枯燥”的理論課之后，感覺會的東西不多，盡管多數(shù)時候理解起來不成問題。  接下來就是正常的工作了，所在公司氛圍好的話，會有經(jīng)驗豐富的QE幫你，帶你；所在公司一般或不好的話就看你的造化了，學(xué)到多少真正有用的東西完全靠你的銳利度/自身定位，因為這個時候沒有“考試”“高考”的壓力了，你怎么學(xué)，學(xué)與不學(xué)，怎么做短期內(nèi)都沒有明確的不同，再加上每個月大家“都是領(lǐng)那么多薪水”好象沒有什么不同，但差距往往就是在無所謂時候產(chǎn)生的，同樣一起畢業(yè)的，一個定位清楚積極好學(xué)的和一個不怎么上進天天‘混’日子的2人，工作1—2年內(nèi)或許是沒什么區(qū)別，但過幾年2人的距離就拉開了，那個距離以后你再想彌補都是妄想。因為人接受東西都有一個‘先入為主’的概念，學(xué)習(xí)到什么東西完全靠你自己的態(tài)度和定位，就象一句名言所講，理論學(xué)習(xí)是個如虎添翼的事兒，其有效性首先取決于你是一只老虎而不是一只貓。-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA!B        V{;f#K
5L

h@A1\5[H3. 是否覺得質(zhì)量管理是吃力不討好的領(lǐng)域O

["A

L3Nj        qm
稀里糊涂的工作1—2年是否發(fā)現(xiàn)質(zhì)量這個部門的工作不好做，很多時候覺得是吃力不討好？    年輕氣盛的你這2年肯定碰不少釘子，遭了不少白眼，受了不少抱怨。 這個時候也就是你的路口了，橫向比較下一起畢業(yè)的同學(xué)，人家活的多滋潤…   意志不夠堅定的開始動搖了當初的選擇是否正確。接下來，
­D]%G9U#j
l9R6vM$l7jG3Y'a[1]{4. 開始羨慕公司的其它部門而逃離質(zhì)量/品質(zhì)部門{%x#rv}#P
部分人開始通過更換部門/公司來逃離這個Quality領(lǐng)域，說逃不是太恰當，也會有很多放棄這個領(lǐng)域后在其他地方獲得成功發(fā)展的。-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA6S4D/m!S;~N­Z:Wg5Y)[!m

#C5T)B

]P%r5. 堅持下來的你屬于無奈還是自強的選擇-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAl2TH
b%I
堅持下來的分兩種人，一是無奈的留下；二是主動的堅定的留下。 你屬于哪種？
c:P Z4EU5Ilh,F我看待工作中的同事是分兩種人，一是會做事情的，二是不會做事情的。  
_6~t uf1Gbbs.6sq.net會做事情的典型特征是：無論在什么公司他都能很快的進入角色，洞察到公司隱藏的問題。平時看他也不怎么忙碌的，結(jié)果人家關(guān)鍵的問題都處理的很好，對待嚴肅的問題絕對堅持自己的意見，不輕易放棄/妥協(xié)。和他共過事的通事對他的印象是做事/分析的精確，這里是強調(diào)的是共過事情的同事，不是所有同事。他還有一個很大優(yōu)點是眼光洞察力/敏銳度特強。六西格瑪品質(zhì)論壇X^o4FG‑s],^ V
不會做事情的典型特征是：看起來很忙碌，但做的累死累活后大家并不認可他的結(jié)果，甚至抱怨他；對待關(guān)鍵問題沒有主見，墻頭草隨風倒。 多數(shù)時候夸夸其談，但真正遇到棘手的重大問題，憋的臉通紅也道不出一個方案來！

6. 你認知的質(zhì)量管理怎么進行才好，做不好你找的理由是什么
5m#|J

@+wy:x&H#C-t#?工作幾年后，換了幾個工作，也算做業(yè)內(nèi)人士了，你對QUALITY這個詞有了自己的見解。質(zhì)量管理在各種不同條件下不同文化背景下的執(zhí)行手法是很大差異的，但核心不變，你要讓老板覺得你是那個人，right people。而你所做的就是，減少公司的成本，損失。  遇到重大問題的時候解決的讓老板高興的‘請客’！   別講什么大理論，大道理，天天抱怨這個老板不支持，那個老板不重視，先看看自身的工作到位沒有。  再強調(diào)一下，考驗一個優(yōu)秀工作者的最佳場合我認為是處理問題的時候，特別是重大問題（當然如果你平時做的好這個重大問題或許10年還不出現(xiàn)一次）出現(xiàn)時候你的所做，所為，最后的結(jié)果讓其他人無話可說。最高評價是老板都想請你吃飯！-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA4mb8Z+B {‑Mj

d­@HXqkU_7. 你服務(wù)過幾家公司，各自呆了多久，為什么離開，學(xué)到了什么S

]Q#PJn5P
為什么那么多公司招聘主管的時候要求有多少多少工作經(jīng)驗，服務(wù)過什么樣的公司。非常簡單，從某種程度上說是買你的經(jīng)驗的，讓你的經(jīng)驗快速彌補他的不足，減少損失。  
\l f"F(f%?w(h質(zhì)量管理大到公司的總體戰(zhàn)略，小到面對一簡單事件的處理方式/態(tài)度，貫穿其中。
Mk‑Zu
h%spi
_}六西格瑪品質(zhì)論壇多數(shù)公司是缺少把所謂的質(zhì)量戰(zhàn)略分解/貫徹到各個層次的具體行動！老板感覺夠重視了，但就是沒效果，呵呵。

xiantiguo --- 2007-06-27 10:48:22

2

上面急，下面也急，天天REVIEW指標的時候看著舉高不下的數(shù)字頻頻搖頭！   
6ZC
Fl)[n[tttLbbs.6sq.net更有一種公司，內(nèi)部的指標數(shù)據(jù)是那樣的好，感覺一切良好，但每隔一段時間就來一次‘重大投訴’，燒的老板的錢包哧啦啦響！六西格瑪品質(zhì)論壇1k b6a
WY*a4vvI
‑S%n;I‑Y~u6R

d
8. 是否突然發(fā)現(xiàn)所謂的質(zhì)量工作遇到了“瓶頸”
(M1kcx]
h'Ha$n(rbbs.6sq.net上到一定的層次后，感覺自己的工作無論怎么做，或者怎么換工作/環(huán)境都在一個層次，怎么都上不去了，各人有各人的看法，有的怨大環(huán)境，有的…..   ，有遇到的，你的瓶頸是怎么造成的？-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA        j:`1w
Is[1]r3c
很多人遇到這個瓶頸的時候感覺自己的職業(yè)生涯，到了盡頭。0M4KHq        _

@y[1][D4|!E8J Y9. 公司的質(zhì)量體系是否避免了公司的更大損失，或者自詡品質(zhì)目標達到多少多少的公司出現(xiàn)重大客訴/品質(zhì)問題，導(dǎo)致公司召回/更換/維修成本，你的目標還可信嗎
%]
EL5xD
u
e#H
m
A#T-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA長久的看待一個公司的質(zhì)量目標是否達到，審視下為什么在優(yōu)秀的“業(yè)績”下面怎么會出現(xiàn)這樣那樣的愚蠢問題。bbs.6sq.net:U4|-Wo$C'F(|t
親臨過的一公司，世界幾百強，自詡為世界第一在某些領(lǐng)域，結(jié)果在我呆的那些日子里，我是深深刻刻的體會到了第一的感覺。 沒有經(jīng)歷過前打死我都不會相信那樣的問題都會出現(xiàn)。舉個比方，公司今年的純利潤是1000WUSD，年終的時候各老板獲得分紅，結(jié)果在拆紅包的時候一個電話打來，公司幾萬UNITS產(chǎn)品需要召回維修/更換！  初步估計直接損失是2000WUSD！更不用算間接的，市場影響，公司形象/品牌等損失。這雖然是個‘偶然事件’，但這個偶然在總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)了必然的苗頭！那個時候我覺得，我們的質(zhì)量體系給我們帶來了什么？r&|Rn4d

Z*KN!B)Kk10. 質(zhì)量管理的未來方向/出路在哪里，bbs.6sq.net"iar*iIl#G+yX[1]Y*\
工作超過3年的我認為就應(yīng)該有一大批人意識到自己工作的這個領(lǐng)域的瓶頸在那里，造成的根源是什么。
1_t{)g2m9bL$[_'d-質(zhì)量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA根據(jù)此，有的人選擇了麻木的持續(xù)，有的人選擇了堅定的斗爭，更有一部分人勇敢的來挑戰(zhàn)/清除這個根源。除了濫竽充數(shù)的偽質(zhì)量人外，貨真價實的質(zhì)量人們，針對自己的特點/能力規(guī)劃出適合自己的job map，在MAP的終點你會可笑的發(fā)現(xiàn)，那時候你已經(jīng)不是質(zhì)量人這個群體了！       

   羅嗦了那么多，終于可以回到主題上來了，在上面的經(jīng)歷之后，發(fā)現(xiàn)解決問題的根源是變相的脫離質(zhì)量人這個群體，這樣說，好象又突然回到了起點的第一次路口，唯一不同的是這次的脫離是升華，上次的是逃避。

 

美日企業(yè)質(zhì)量管理特色


美國：強調(diào)程序化、規(guī)范化

　　美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控 制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波•里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波•里奇獎的定點超 越。
　　20世紀80年代，日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業(yè)觸動很大，決心學(xué) 習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設(shè)立一個國家質(zhì)量大 獎。1987年，美國頒發(fā)馬克姆•波里奇國家質(zhì)量獎，該獎主要適用于3類企業(yè)：一是制造業(yè) ，二是服務(wù)業(yè)（依據(jù)銷售額判定），三是小型企業(yè)（雇員小于500人)。評獎標準很嚴，每類企 業(yè)每年最多有2個獲獎?wù)摺?/SPAN>
　　馬克姆•波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比 取 得了多少進步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進步，就要不斷 地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超 越。
　　自頒發(fā)馬克姆•波里奇獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆•波里奇獎獲得者找差距，然后定 點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu) 勢，馬克姆•波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。

日本：強調(diào)自主、主動

　　20世紀初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞， 當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日 本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)品質(zhì) 量發(fā)生如此大的變化，人們在探討：日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么？
　　日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華•戴明。1951年，日本設(shè) 立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標準非常嚴格，獲獎企業(yè)每年 最多1-2名，日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。
　　戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P—plan，計劃；D--do，執(zhí)行；C--check，檢查；A- act，處理)循環(huán)上：
　　1、計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。
　　2、執(zhí)行階段，實施改進，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
　　3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標是否吻合。
　　4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環(huán)。
　　PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出 問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)， 永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小 進步的過程。
　　戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后 改進產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，其產(chǎn)品如汽 車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡的評價是：“日本的 經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命”。

美日特色的比較

　　戴明循環(huán)強調(diào)自主、主動管理，即立足于企業(yè)內(nèi)部，詳細分析本企業(yè)目前存在什么主要問 題，然后改進，特點是自我超越。
　　馬克姆•波里奇獎強調(diào)程序化管理、重視量化指標，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績 與 同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。
　　事實上，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業(yè)通過戴明循環(huán)，與自 己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距，然 后定點超越。最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。
　　為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果？這源于東、西方不同的文 化背景：日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調(diào)“自覺”、“修為”， 敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發(fā)現(xiàn)差距，然后進行改進；美國企業(yè)屬于 西方文化范疇，強調(diào)制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自 己身上的問題，故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距，然后定點超越。

啟　示

　　20世紀50年代后，市場行情發(fā)生了重大變化，從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。在這種形勢 下，質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品 質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量；第二，全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過程，用工作質(zhì) 量來保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對員工進行質(zhì)量教育，強調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì) 量管理小組；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。
　　可見，全面質(zhì)量管理強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一 的標準。因此，企業(yè)實施全面質(zhì)量管理能否成功，關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵， 根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的質(zhì)量管理計劃。
　　戴明循環(huán)強調(diào)自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質(zhì)量管理思想 開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己 與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)運用PD CA循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進步。
　　美國企業(yè)認為，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題？通過別人監(jiān)督。馬克姆• 波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點，一個企業(yè)要想取得進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè) 績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，以發(fā)現(xiàn)差距，然后實施改進。
　　應(yīng)該說，日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí)，只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)自我 ，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認為，學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強大的外部競 爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力？通過他人批評，而馬克姆•波里奇獎的定點超 越則是傾聽他人批評的重要途徑。
　　總之，日本企業(yè)，通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了“自我批評”；美國企業(yè)，通過馬克姆•波里奇的 定點超越實現(xiàn)了“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量 信譽。           
孤單流浪 --- 2007-06-28 11:31:01

3

為什么沒有大蝦發(fā)表呢！

kaka2008 --- 2007-06-30 10:43:28

4

不錯啊學(xué)習(xí)了~~~

liweiguo --- 2007-07-05 14:32:05

5

太棒了~~

 

zyn840720 --- 2007-07-06 18:44:09

6

不錯哦 ~~```學(xué)習(xí)了~~~``希望以后能多一些這樣的帖子~~``

-- 結(jié)束 --