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精益生產培訓——企業(yè)為什么要推行精益生產呢？ - 無圖版
祖國萬歲 --- 2012-09-04 12:11:15
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在考察精益生產標桿企業(yè)的時候，“管理出效益”，“向管理要效益”這樣類似的話我們聽到很多了，但是管理真的可以給我們帶來效益嗎？管理如何給我們帶來效益？管理從企業(yè)什么地方給我們出效益？管理可以從兩條途徑創(chuàng)造效益，管理可以通過創(chuàng)新（包括技術、市場和管理的創(chuàng)新），提高產品價值從而產生額外效益；管理也可以通過建設精益求精的過程，降低成本來產生效益。 “向管理要效益”，從何處入手？如果我們把效益定義為“投入產出比”，我們就要追求“少投入多產出”。問題在于我們首先沒有明確定義哪些產出是客戶需要的，于是我們可能做了很多不符合客戶需要的產出，但客戶并不買帳。其次，更為重要的是，我們把所有目光放在了“降低投入”，于是降工資、降材料價格、以次充好以減少投入，卻沒有注意到投入的資源在形成產品的過程中存在大量的浪費，企業(yè)的資源被無謂的消耗而沒有增值�！跋蚬芾硪б妗本褪且獜南髽I(yè)當中的大量浪費來要效益。浪費無處不在，我們把制造企業(yè)存在的浪費分為七類，并總結出企業(yè)的三大敵人：不均衡、超負荷和浪費。如何消除這些浪費呢？這就是精益生產管理的實施開端了！
長期以來，人類對于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動的速度，提高生產效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進和提高，如發(fā)明效率更高的設備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正增值的時間僅占總周期的1~5%。并且加工效率越高，非增值過程時間所占比例越大。在僅僅1~5%的空間里的改進對于減少全過程浪費的貢獻越來越小。豐田號召消除浪費的貢獻就在于將改進的著眼點轉移到占周期時間95%的非增值活動上去。在占95%時間的非增值活動里挖掘潛力會收到事“半”功倍的效果。
消除浪費就要我們踏踏實實做好基礎管理，管理精細化；打個比方，我們把一個管理不善的企業(yè)比做一根松松垮垮的繩子，上面有大量的松弛點，浪費也就應運而生了，存在的問題（諸如質量、設備維護、庫存、人員培訓、安全等問題）被掩蓋起來，企業(yè)沒有足夠的壓力和緊迫感去解決這些問題，從而縱容浪費的繼續(xù)存在，這就是大批量生產方式的弊端，雖然這樣不能為客戶提供低成本、高質量的產品，但可以勉強滿足客戶的最低需求。我們企業(yè)就一直處在這種“勉強滿足客戶”的狀態(tài)，而客戶好象也對這種“勉強滿足客戶”的狀態(tài)習以為常，因為還沒有一個企業(yè)能夠提供更優(yōu)質、低價的服務。而精益生產之所以能夠消除浪費，是因為精益生產的核心之一——準時制（JIT）的生產方式使制造流程按單件流的形式組織、從客戶端拉動進行運作，這樣就讓從前那根松松垮垮的繩子徹底繃緊了，原來掩蓋在海平面下的各種問題暴露出來了，如果我們不立刻去解決問題，就馬上會影響客戶的需求的滿足，從而逼使企業(yè)必須消除企業(yè)中存在的問題和浪費，否則后果是難以承受的。精益生產方式從客戶角度定義價值和識別價值流，然后想盡一切辦法讓價值流能夠流動起來，再從客戶端拉動這個價值流，為用戶提供盡善盡美的價值。從客戶角度定義和明確價值讓企業(yè)避免做客戶不買單的冤枉活，而拉動和流動，也讓價值流中的每一個環(huán)節(jié)更貼近客戶，而不是被庫存和部門籬笆所隔斷。流動要求整個價值流必須是高度穩(wěn)定和高強度的，否則馬上會出現斷裂、中斷，從而逼使企業(yè)不斷去加強和改善管理，提高穩(wěn)定性。準時制的生產方式通過客戶拉動使企業(yè)能夠以最快速度滿足客戶快速變化的需求，而且是以低的成本和穩(wěn)定的質量。
這是個勃論，我們要拉動生產必須要有扎實的管理基礎，而迫使我們真正肯花工夫去加強基礎管理的有效工具又是拉動生產，是先有蛋還是先有雞呢？ </DIV><DIV>精益生產和大批量生產一個很大的區(qū)別在于它們各自采取的“拉動”和“推動”生產方式。相對于推動生產方式，拉動生產方式有兩個顯著的優(yōu)點，一是能夠低成本快速響應客戶；二是它迫使過程必須精益，從而使企業(yè)中隱藏問題和浪費得到根本性的解決。
拉動生產和推動生產的區(qū)別在什么地方？
當我們去了解現在我們的現場的每個過程如何為其顧客（下一道工序）做什么、做多少和什么時候做，你可以發(fā)現：材料流動是由生產者推動，而不是顧客（下一道工序）拉動�！巴苿印币馕吨^程生產不考慮下道工序或顧客的需要，只是“推動”向前進行。
典型推動的結果是，生產按照猜測的下一過程的需要所制定的計劃進行。不幸的是幾乎所有的企業(yè)都不可能一直保持這樣生產，因為市場的變化無常和系統(tǒng)內的各種異常因素導致生產很少能按計劃進行。當每個過程按其自己的計劃生產，各個過程就像一個“孤島”，不與下道工序即顧客聯系，結果就會制造大量的中間庫存或者下工序不需要的產品，形成大量的浪費。每個過程按其節(jié)拍生產并批量運行的情形，是大批量和推動生產的情形，而不是拉動生產的運作方式。
在這種情況下，供應過程將趨向制造顧客過程現在不需要的部件，只好推去存儲。這種“批量和推動”形式過程使得建立從一個過程到下一個過程連續(xù)流動工作幾乎無法實現，而連續(xù)流動是精益生產的標志。企業(yè)要實現均衡生產, 全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。在生產領域推行精益管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益生產管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的老習慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要全員參與、常抓不懈、持之以恒地進行。只有這樣我們才能真正的從“管理出效益”，“向管理要效益”。
精益生產方式是市場競爭的產物，是一個弱者戰(zhàn)勝強者，是企業(yè)在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的新路子。
長期以來，人類對于加快過程速度的改革僅僅著眼于那些增值活動的速度，提高生產效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改進和提高，如發(fā)明效率更高的設備、減少工作量的新工藝和新方法等。但真正增值的時間僅占總周期的1~5%。并且加工效率越高，非增值過程時間所占比例越大。在僅僅1~5%的空間里的改進對于減少全過程浪費的貢獻越來越小。豐田號召消除浪費的貢獻就在于將改進的著眼點轉移到占周期時間95%的非增值活動上去。在占95%時間的非增值活動里挖掘潛力會收到事“半”功倍的效果。
消除浪費就要我們踏踏實實做好基礎管理，管理精細化；打個比方，我們把一個管理不善的企業(yè)比做一根松松垮垮的繩子，上面有大量的松弛點，浪費也就應運而生了，存在的問題（諸如質量、設備維護、庫存、人員培訓、安全等問題）被掩蓋起來，企業(yè)沒有足夠的壓力和緊迫感去解決這些問題，從而縱容浪費的繼續(xù)存在，這就是大批量生產方式的弊端，雖然這樣不能為客戶提供低成本、高質量的產品，但可以勉強滿足客戶的最低需求。我們企業(yè)就一直處在這種“勉強滿足客戶”的狀態(tài)，而客戶好象也對這種“勉強滿足客戶”的狀態(tài)習以為常，因為還沒有一個企業(yè)能夠提供更優(yōu)質、低價的服務。而精益生產之所以能夠消除浪費，是因為精益生產的核心之一——準時制（JIT）的生產方式使制造流程按單件流的形式組織、從客戶端拉動進行運作，這樣就讓從前那根松松垮垮的繩子徹底繃緊了，原來掩蓋在海平面下的各種問題暴露出來了，如果我們不立刻去解決問題，就馬上會影響客戶的需求的滿足，從而逼使企業(yè)必須消除企業(yè)中存在的問題和浪費，否則后果是難以承受的。精益生產方式從客戶角度定義價值和識別價值流，然后想盡一切辦法讓價值流能夠流動起來，再從客戶端拉動這個價值流，為用戶提供盡善盡美的價值。從客戶角度定義和明確價值讓企業(yè)避免做客戶不買單的冤枉活，而拉動和流動，也讓價值流中的每一個環(huán)節(jié)更貼近客戶，而不是被庫存和部門籬笆所隔斷。流動要求整個價值流必須是高度穩(wěn)定和高強度的，否則馬上會出現斷裂、中斷，從而逼使企業(yè)不斷去加強和改善管理，提高穩(wěn)定性。準時制的生產方式通過客戶拉動使企業(yè)能夠以最快速度滿足客戶快速變化的需求，而且是以低的成本和穩(wěn)定的質量。
這是個勃論，我們要拉動生產必須要有扎實的管理基礎，而迫使我們真正肯花工夫去加強基礎管理的有效工具又是拉動生產，是先有蛋還是先有雞呢？ </DIV><DIV>精益生產和大批量生產一個很大的區(qū)別在于它們各自采取的“拉動”和“推動”生產方式。相對于推動生產方式，拉動生產方式有兩個顯著的優(yōu)點，一是能夠低成本快速響應客戶；二是它迫使過程必須精益，從而使企業(yè)中隱藏問題和浪費得到根本性的解決。
拉動生產和推動生產的區(qū)別在什么地方？
當我們去了解現在我們的現場的每個過程如何為其顧客（下一道工序）做什么、做多少和什么時候做，你可以發(fā)現：材料流動是由生產者推動，而不是顧客（下一道工序）拉動�！巴苿印币馕吨^程生產不考慮下道工序或顧客的需要，只是“推動”向前進行。
典型推動的結果是，生產按照猜測的下一過程的需要所制定的計劃進行。不幸的是幾乎所有的企業(yè)都不可能一直保持這樣生產，因為市場的變化無常和系統(tǒng)內的各種異常因素導致生產很少能按計劃進行。當每個過程按其自己的計劃生產，各個過程就像一個“孤島”，不與下道工序即顧客聯系，結果就會制造大量的中間庫存或者下工序不需要的產品，形成大量的浪費。每個過程按其節(jié)拍生產并批量運行的情形，是大批量和推動生產的情形，而不是拉動生產的運作方式。
在這種情況下，供應過程將趨向制造顧客過程現在不需要的部件，只好推去存儲。這種“批量和推動”形式過程使得建立從一個過程到下一個過程連續(xù)流動工作幾乎無法實現，而連續(xù)流動是精益生產的標志。企業(yè)要實現均衡生產, 全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。在生產領域推行精益管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益生產管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的老習慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要全員參與、常抓不懈、持之以恒地進行。只有這樣我們才能真正的從“管理出效益”，“向管理要效益”。
精益生產方式是市場競爭的產物，是一個弱者戰(zhàn)勝強者，是企業(yè)在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的新路子。
［祖國萬歲 在 2012-9-4 12:12:03 編輯過］
cjz995 --- 2012-09-13 08:22:00
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