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最近一段時間，世界汽車業(yè)巨頭—日本豐田汽車公司因“召回門”事件被國際輿論炒得沸沸揚揚。2010年2月25日，該公司掌門人豐田章男就大規(guī)模缺陷汽車召回事件出席在美國國會山舉行的聽證會。一連串的召回門和美國國會的咨詢使豐田多年積累的好名聲危在旦夕，給該公司形成巨大壓力，嚴重威脅企業(yè)的發(fā)展。　

作為全球汽車行業(yè)“龍頭老大”的豐田公司為什么會被“一塊腳踏板”放倒？業(yè)界擔(dān)心這會不會成為豐田發(fā)展的滑鐵盧？更讓人疑惑的是一直被奉為企業(yè)文化“經(jīng)典”的豐田企業(yè)文化是哪里出了什么問題？

2010年3月1日，豐田章男在接受中央臺記者采訪時講到豐田召回危機的主要原因：第一，由于急速的擴張?zhí)貏e是海外并購和建廠，使得一直以來一直秉承的“造車先育人”這樣一個理念沒有得到很好的落實。第二，豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，第四是成本。豐田章男反思道：近年來，我們逐漸混淆了優(yōu)先的順序，以至于無法像從前一樣停下腳步、仔細思考、做出改進，甚至沒能堅守傳統(tǒng)，悉心聆聽消費者的聲音。第三，公司內(nèi)部有些人過高的評價了個人取得的業(yè)績，把短期業(yè)績當(dāng)成了發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。

知曉上述消息后感慨萬千，它不是死在“敵人”手里，而是親手毀滅了自己，這應(yīng)該是企業(yè)最大的悲哀吧。相信通過豐田公司的汽車召回事件，可以讓更多的發(fā)展中企業(yè)得到啟示，明白一個企業(yè)的生存發(fā)展之道到底應(yīng)該遵循怎樣的運營規(guī)則，什么才是企業(yè)發(fā)展長久之“根本”。

縱觀豐田公司的發(fā)展歷史，超越美國通用獨占70多年的全球最大汽車制造商的位置僅僅用了30多年的時間。但在豐田的海外擴張中，為了追求速度和降低成本而采用的全球化生產(chǎn)和采購策略，破壞了汽車零部件設(shè)計、開發(fā)和供應(yīng)的封閉式管理模式，無限的放大了公司生產(chǎn)管理鏈條，弱化了豐田公司產(chǎn)品的質(zhì)量管控能力，導(dǎo)致了產(chǎn)品安全性能的不確定性，為大規(guī)模召回事件的發(fā)生埋下了不可避免隱患。也使其創(chuàng)業(yè)之初一貫堅持的品質(zhì)理念和質(zhì)量管理能力受到巨大沖擊。

之前在學(xué)習(xí)豐田公司成功之道中看到，長期以來忠誠于客戶是豐田的發(fā)展之本，豐田企業(yè)文化的核心價值觀之一就是“客戶第一”，和“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。

可是，當(dāng)2007年豐田超過美國三大汽車公司（通用、福特和克萊斯勒）的盈利總和成為世界汽車行業(yè)的老大之時開始，豐田崇尚的“客戶至上”的經(jīng)營理念發(fā)生了質(zhì)的變化，“世界第一”的野心越來越讓它過于看重利潤最大化（市場份額最大化）的商業(yè)目標(biāo)，而“客戶至上”的核心價值觀卻被拋到了腦后。

企業(yè)文化精髓、核心價值觀的背馳，擴張野心帶來的弊漏，產(chǎn)品、人品、人員“質(zhì)量”的不可控因素將豐田推向了萬劫不復(fù)之地。

通過豐田公司大規(guī)模缺陷汽車召回事件之案例，也更加彰顯出任何一個企業(yè)，尤其是制造業(yè)在當(dāng)今市場競爭中最終體現(xiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的競爭，而顧客的滿意程度是檢驗質(zhì)量好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。近年來，我們目睹了太多電線電纜企業(yè)的興衰榮辱，其中多數(shù)是“死”在質(zhì)量上！在企業(yè)高速發(fā)展的同時，卻忽視了自身生存的根本。

企業(yè)要想基業(yè)長青，就必須將顧客的利益放在首位。尤其是面對國際金融危機的巨大沖擊和原材料價格跌宕起伏、資金周轉(zhuǎn)困難、生產(chǎn)任務(wù)開工不足、市場競爭空前激烈、市場份額進一步萎縮的現(xiàn)實，企業(yè)電線電纜企業(yè)要想獲得跨越式發(fā)展，成功戰(zhàn)勝金融危機的沖擊，必須嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，提升自身的核心競爭力，必須強化質(zhì)量檢驗部門的建設(shè)，樹立質(zhì)量一票否決權(quán)，共同努力實施更加嚴格的質(zhì)量管理，牢固樹立“顧客至上”的質(zhì)量理念，把“顧客至上”和“質(zhì)量第一”有機結(jié)合起來，強化“沒有質(zhì)量就沒有市場、沒有企業(yè)發(fā)展”的危機意識，為顧客提供無可挑剔的服務(wù)。