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[資料書籍] 家族企業(yè)管理突圍的五六七
P:2007-01-09 08:04:04
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中國營銷傳播網(wǎng) 作者: 李政權(quán)
民營企業(yè)的生存環(huán)境，盡管歷經(jīng)20余年的演變已有所改善，但在許多細(xì)節(jié)上仍然難以樂觀。而在另一方面，作為民營企業(yè)的家族企業(yè)，有許多東西，卻也一直為人所詬病。
我無意在此搬弄家族企業(yè)的是非，因?yàn)榧易迤髽I(yè)有其自身的形成背景與運(yùn)營、發(fā)展的相對好處，況且，它也并非是中國的“國粹”，在英、美、德、法、日等許多發(fā)達(dá)國家，許多聲名顯赫的企業(yè)都是家族企業(yè)，就是其中的最好明證。
但是我相信，作為家族企業(yè)的當(dāng)家人，作為和筆者一樣關(guān)注家族企業(yè)成長的熱心人，都并非不知道家族式運(yùn)做的問題。尤其是那些制肘正常經(jīng)營管理，影響乃至左右企業(yè)發(fā)展的問題。在本文，筆者對其中的一些問題做了簡要的總結(jié)，在此提出來與大家共商，以更好探究家族企業(yè)的管理突圍之路。
五大管理問題
在和不少的家族企業(yè)打過交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問題，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理影響至深。
一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開
在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風(fēng)險。
資產(chǎn)過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營銷負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個重點(diǎn)項目的具體運(yùn)做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實(shí)際上，哥哥有點(diǎn)類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實(shí)戰(zhàn)派，在很多時候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。
伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。
二、政令多出，當(dāng)事員工無所事從
家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識。這是好事，但有利也有弊，因?yàn)椋@可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。
金鑫食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因?yàn)�，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。
三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理
實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因?yàn)�，維護(hù)與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰�，所以“圈�?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。
在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。
林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因?yàn)樗J(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因?yàn)樗B想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。
四、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。
這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。
在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”�！白约喝恕钡箟驁F(tuán)結(jié)的了。可“外人”就不是企業(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。
五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。
事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。
類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。
六點(diǎn)管理突圍疑難
我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。
制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：
其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。
其二，親情不會按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。
其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。
其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。
其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。
其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。
受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。
七點(diǎn)管理突圍建議
在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。
一、交心
在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。
實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開，擺事實(shí)講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？
二、誠心
在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。
為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。
三、恒心
“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實(shí)它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。
在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。
四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長
在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。
要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。
五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡
如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。
在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；
六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征
這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營與管理。
“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。
七、有意識強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵
這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。
家族企業(yè)的管理突圍是個比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。
作者注：本處的家族企業(yè)多指中小家族企業(yè)。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話：0871-6691162，電子郵件：1stpowe4830@sina.com
民營企業(yè)的生存環(huán)境，盡管歷經(jīng)20余年的演變已有所改善，但在許多細(xì)節(jié)上仍然難以樂觀。而在另一方面，作為民營企業(yè)的家族企業(yè)，有許多東西，卻也一直為人所詬病。
我無意在此搬弄家族企業(yè)的是非，因?yàn)榧易迤髽I(yè)有其自身的形成背景與運(yùn)營、發(fā)展的相對好處，況且，它也并非是中國的“國粹”，在英、美、德、法、日等許多發(fā)達(dá)國家，許多聲名顯赫的企業(yè)都是家族企業(yè)，就是其中的最好明證。
但是我相信，作為家族企業(yè)的當(dāng)家人，作為和筆者一樣關(guān)注家族企業(yè)成長的熱心人，都并非不知道家族式運(yùn)做的問題。尤其是那些制肘正常經(jīng)營管理，影響乃至左右企業(yè)發(fā)展的問題。在本文，筆者對其中的一些問題做了簡要的總結(jié)，在此提出來與大家共商，以更好探究家族企業(yè)的管理突圍之路。
五大管理問題
在和不少的家族企業(yè)打過交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問題，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理影響至深。
一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開
在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風(fēng)險。
資產(chǎn)過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營銷負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個重點(diǎn)項目的具體運(yùn)做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實(shí)際上，哥哥有點(diǎn)類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實(shí)戰(zhàn)派，在很多時候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。
伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。
二、政令多出，當(dāng)事員工無所事從
家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識。這是好事，但有利也有弊，因?yàn)椋@可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。
金鑫食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因?yàn)�，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。
三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理
實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因?yàn)�，維護(hù)與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰�，所以“圈�?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。
在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。
林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因?yàn)樗J(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因?yàn)樗B想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。
四、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。
這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。
在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”�！白约喝恕钡箟驁F(tuán)結(jié)的了。可“外人”就不是企業(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。
五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。
事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。
類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。
六點(diǎn)管理突圍疑難
我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。
制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：
其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。
其二，親情不會按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。
其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。
其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。
其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。
其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。
受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。
七點(diǎn)管理突圍建議
在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。
一、交心
在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。
實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開，擺事實(shí)講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？
二、誠心
在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。
為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。
三、恒心
“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實(shí)它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。
在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。
四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長
在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。
要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。
五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡
如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。
在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；
六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征
這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營與管理。
“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。
七、有意識強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵
這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。
家族企業(yè)的管理突圍是個比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。
作者注：本處的家族企業(yè)多指中小家族企業(yè)。
歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話：0871-6691162，電子郵件：1stpowe4830@sina.com
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P:2007-01-12 16:23:47
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真是經(jīng)典,這些都應(yīng)該讓家族企業(yè)的"家長"好好研究一下.
實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因?yàn)椋S護(hù)與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰耍浴叭?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在
“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實(shí)它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”
深有體會!經(jīng)典!如果上述的制度制定者及制度的執(zhí)行者皆為"外人"的話大家說說是不是更難辦?所以家族企業(yè)最難辦的就是執(zhí)法難嚴(yán),如果老板也不替你開口說話,那你不要說面子了連里子都丟得光光的,等著收拾東西走人吧!
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