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在XX公司里做品質(zhì)管理的時(shí)候，深深體會(huì)到考核政策的沖突。
  如公司制定了產(chǎn)品合格率控制在a%的目標(biāo)，如果達(dá)不成就要對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行罰款。于是這部門將指標(biāo)分解到各相關(guān)部門（生產(chǎn)班組、支撐部門），如果完不成就要對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行處罰。恰恰公司里經(jīng)常有些技術(shù)的暫時(shí)難以明確的問題，如線材外觀不良的問題，經(jīng)常是材料可能有問題、生產(chǎn)工藝可能有問題、加工過程執(zhí)行可能有問題。整個(gè)的目標(biāo)就是達(dá)不成，于是制定了更苛刻的處罰措施。結(jié)果是一出現(xiàn)問題大家就相互推諉、把責(zé)任歸究給別人。這些產(chǎn)品停留在現(xiàn)場(chǎng)一放就是好幾天，給生產(chǎn)造成了嚴(yán)重滯留。一個(gè)問題經(jīng)常要處理很久才能吵清楚，而且往往相互妥協(xié)解決�？墒菃栴}的根本原因沒有解決，每天大家還是停留在救火、爭(zhēng)吵，無從談改善。
  這樣的沖突很是困擾，受大家討論的啟發(fā)，探討一下我們制定政策的目的。制定處罰為主的考核政策，這樣是為了保證公司的一些制度能夠有效的執(zhí)行、督促管理者按照?qǐng)?zhí)行公司的決議。你不做或不做好就要罰款，其背后的假設(shè)是員工是要拿“棒子”驅(qū)動(dòng)的。另外一個(gè)觀點(diǎn)是現(xiàn)在流行的說法，要激勵(lì)為主，這樣可以大大激發(fā)管理物件的積極主動(dòng)性，從而達(dá)到主動(dòng)積極管理，其背后的假設(shè)是員工是要拿“胡蘿卜”驅(qū)動(dòng)的。
 哪一個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤的呢？
1）要針對(duì)特定的管理對(duì)象和其主要需求來談。
比如對(duì)一群IT軟體的工程師管理，那就要用激勵(lì)為主，因?yàn)槲镔|(zhì)需求已經(jīng)不是主要問題。但是對(duì)于建筑工地的施工者呢，一定要有硬性的“棒子”督促其執(zhí)行相應(yīng)制度，這時(shí)物質(zhì)的處罰有相對(duì)良好的作用。
2）要針對(duì)管理目標(biāo)及具體工作崗位來談。同樣是公司不許遲到的制度，對(duì)于以從事腦力勞動(dòng)為主的高層管理者來說（如研發(fā)人員、銷售人員、創(chuàng)意策劃人員），這簡(jiǎn)直遙扼殺了他們的積極性，而對(duì)于一線現(xiàn)場(chǎng)的崗位，因?yàn)檫t到會(huì)導(dǎo)致工作無法順利開展的崗位，那就必須有硬性的約束。
  因此我認(rèn)為我們的管理物件是高素質(zhì)的管理人員，管理的目標(biāo)是一個(gè)改善為主的課題。這時(shí)用“大棒”為主的政策顯然是不合理的。此時(shí)應(yīng)以激勵(lì)為主，激發(fā)管理物件主動(dòng)積極的解決問題，制定持續(xù)改進(jìn)的方案，從而達(dá)到降低產(chǎn)品報(bào)廢率的目標(biāo)。從人性出發(fā)，去探索人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉，研究表明，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競(jìng)爭(zhēng)、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的持久行動(dòng)力。用激勵(lì)的方式（主要以非經(jīng)濟(jì)手段的激勵(lì)）更能滿足管理人員的內(nèi)在需求。
  所以品質(zhì)改善不能以罰款來解決問題，應(yīng)以非物質(zhì)的激勵(lì)手段為主驅(qū)動(dòng)管理物件的積極性。對(duì)管理目標(biāo)值要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找到原因，作出驗(yàn)證，監(jiān)控趨勢(shì)。對(duì)于改善的精力投入和工作量增加大的適當(dāng)增加獎(jiǎng)金激勵(lì)。
    

請(qǐng)大家再進(jìn)一步探討一下。

去解決引起質(zhì)量故障的問題可能是更好的辦法。

人們常奉行“葫羅卜加大棒”的政策，其實(shí)這是一個(gè)管理者無能的政策。

錯(cuò)了要罰款，關(guān)鍵是要找到出錯(cuò)的原因，不要亡羊補(bǔ)牢！

個(gè)人認(rèn)為公司或組織應(yīng)該具備這樣的一個(gè)制度。關(guān)鍵點(diǎn)在于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事物的判斷。

如果一個(gè)范一次錯(cuò)是因?yàn)椴磺宄�、范兩次錯(cuò)可以原諒，那么第三次錯(cuò)你會(huì)如何認(rèn)為呢？（我一定會(huì)認(rèn)為你是故意的）所以，罰是否就很自然的形成了呢？

如果只是針對(duì)品質(zhì)而言那么我們應(yīng)該先去判斷一下：人為造成還是非人為造成，再做出決策。

罰是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者無奈的選擇，說明已經(jīng)無計(jì)可施了。

罰款是有必要的

但是需要明確的是，罰款不是目的,而僅僅只是一個(gè)手段

對(duì)于一個(gè)改革的企業(yè)，采用強(qiáng)制力推進(jìn)手段，我個(gè)人認(rèn)為有這個(gè)必要。

但是人人已經(jīng)有了質(zhì)量意識(shí)，已經(jīng)有個(gè)關(guān)注質(zhì)量的習(xí)慣，就應(yīng)該人性化地管理。

比方對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生的原因，大家可以集體裁決，主觀努力不能解決的質(zhì)量問題，就不應(yīng)該處罰！在管理上只要引起重視就可以了！

確實(shí)這個(gè)問題存在于很多企業(yè)，特別是有一定規(guī)模老的民營(yíng)企業(yè)，如果老板懂得技術(shù)，這個(gè)問題還比較好處理一點(diǎn)，處罰不是目的，只是一種手段，如果本著解決問題的心態(tài)，這不應(yīng)該是一個(gè)大問題，最害怕的是，有些領(lǐng)導(dǎo)，行不正，不能正直的去處理問題。結(jié)果事情最來最壞。

通過本人多年來從事質(zhì)量工作的經(jīng)驗(yàn)來看：一個(gè)企業(yè)如果沒有相應(yīng)的質(zhì)量考核制度，要想將質(zhì)量工作搞上去也是相當(dāng)不容易的。不過如果一出現(xiàn)問題就只想到罰款，也不是行之有效的辦法。我的想法是：一個(gè)企業(yè)在質(zhì)量方面最好建立相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，即做得好有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，明顯屬于人為責(zé)任的要做適當(dāng)?shù)奶幜P，象目前有些企業(yè)，對(duì)為造成的質(zhì)量損失，由責(zé)任人員全賠也是行不通的。關(guān)鍵是對(duì)發(fā)生的質(zhì)量問題要進(jìn)行相應(yīng)的分析，查找真正的原因，采取比較有力的糾正和預(yù)防措施，還是能有效降低質(zhì)量問題發(fā)生的頻次的。就是行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，內(nèi)部也會(huì)發(fā)生質(zhì)量問題的，不同的企業(yè)的處理思路也是各不相同的。但大都還是有相應(yīng)的考核制度的，當(dāng)然考核制度也不一定是罰款呢。

管理是藝術(shù)啊

 要想將品質(zhì)作一個(gè)比較大的提升，必須要調(diào)動(dòng)公司從老闆到員工中所有的資源和積極因素。處罰只是一種手段，不是目的，是讓肇事者受到教育，這其實(shí)也是一個(gè)管理者最無奈的最后處理方式。 提問：現(xiàn)在論壇里的，有多少家企業(yè)出了品質(zhì)問題不用罰款就能解決問題？而且實(shí)施效果比較好。

沒有質(zhì)量問題是不可能的。

對(duì)于做電線電纜來說，絕大部份問題其實(shí)都是責(zé)任心的原因，就算不是責(zé)任心直接導(dǎo)致，到最后都會(huì)轉(zhuǎn)到此原因上來。

一方面我們說要建設(shè)一支什么什么的團(tuán)隊(duì)，一方面卻又是因責(zé)任心引發(fā)的多多質(zhì)量問題；這大概是問題的所在了吧——通常前面那句被當(dāng)成了激情時(shí)的口號(hào)，后面那句就是日常工作的結(jié)果，這應(yīng)該不是“葫羅卜加大棒子”能解決的吧，相反，我認(rèn)為這正是這種管理思想的結(jié)果；如果管理者能放下架子，發(fā)揮智慧，能創(chuàng)造一個(gè)和諧的[時(shí)髦一下]，積極向上[不是國(guó)人之中庸]的工作環(huán)境，那企業(yè)會(huì)怎樣呢？

曾在一個(gè)廠工作過，那時(shí)的質(zhì)量罰款單是操作工自己填寫的，包括事實(shí)描述、原因分析和罰款額，但很少真被罰；那時(shí)工人愛學(xué)習(xí)，企業(yè)無論是在規(guī)模還是產(chǎn)品質(zhì)量上都是蒸蒸日上，人氣非常旺，很懷念！

質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)啊

對(duì)處罰是一種手段，而不目的

質(zhì)量到底要不要罰款？歡迎繼續(xù)討論。

罰款是必要的,獎(jiǎng)勵(lì)也要有,否則只罰不獎(jiǎng),大家就沒勁干了

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